Devedesetpetogodišnji investitor i dalje svakodnevno dolazi u kancelariju i aktivno učestvuje u donošenju odluka, iako je funkciju izvršnog direktora preuzeo njegov naslednik Greg Abel.

U intervjuu za CNBC, u emisiji „Squawk Box“, Bafet je jasno objasnio kako njihov odnos funkcioniše:

„Neću ulagati u nešto za šta Greg misli da nije dobro.“

Transformacija koja je ušla u istoriju

Tokom više od šest decenija na čelu kompanije Berkshire Hathaway, Bafet je ovu firmu pretvorio iz propadajuće tekstilne industrije u globalni investicioni gigant.

Ukupan prinos tokom njegovog mandata premašio je pet miliona procenata, što ga čini jednim od najuspešnijih lidera u istoriji biznisa.

Danas, iako formalno u penziji, njegova uloga i dalje je daleko od simbolične.

Njegov naslednik potvrđuje koliko je njihova saradnja intenzivna:

„Ako sam u Omahi, uvek smo u kontaktu“, rekao je Abel.
„Ako putujem, kao što sam juče bio, često se javim samo da bih se informisao šta on vidi, šta čuje, kako se osećam. Dakle, ako nije svakog dana, onda je svakih nekoliko dana.“

„Drugi čin“ lidera – prednost ili rizik?

Ovakav odnos, gde bivši direktor ostaje aktivno uključen, stručnjaci nazivaju „drugim činom“ liderstva.

Ejmi Galo objašnjava zašto to može biti ogromna prednost:

„Ne gubite to institucionalno znanje. Imate lidera koji je bio na čelu organizacije, koji zna šta je potrebno da se vodi ova organizacija, zna šta je ranije funkcionisalo, a šta nije.“

Ipak, ista situacija može otvoriti i ozbiljne izazove:

„Možda ćete se osećati potkopano. Možda ćete se osećati potcenjeno. Imaćete utisak da vas ljudi ne poštuju“, kaže Galo.
„Možda ćete imati osećaj da ne radite posao tako dobro kao bivši lider.“

Najveći izazov: ko je zaista glavni?

Organizaciona psihološkinja Zoi Fragou upozorava da ovakva dinamika često nosi više problema nego koristi:

„U mnogim situacijama, ta dinamika je verovatnije da će biti disruptivna i problematična nego zaista korisna.“

Dodaje da bivši lider može prolaziti kroz osećaj gubitka identiteta, dok novi direktor može pokušavati da „dokazuje autoritet“, što dodatno komplikuje odnose.

„Opasnost je na oba ekstrema: preterano isticanje autoriteta može narušiti poverenje, dok izbegavanje i odlaganje teških odluka radi očuvanja starih veza utiče na kredibilitet.“

Kako izvući maksimum iz ovakvog odnosa

Prema Muriel Wilkins, ključ je u redefinisanju odnosa:

„To može ometati dve velike stvari“, kaže Wilkins.
„Prvo, uspostavljanje vašeg imena kao novog izvršnog direktora. Drugo, može odložiti neke odluke koje biste želeli da donesete.“

Zato savetuje jasan pristup:

„Ne mislim da treba da se ponašate drugačije nego u bilo kom drugom radnom odnosu, gde je važno da unapred definišete kako će odnos izgledati pre nego što naiđu problemi.“

Na kraju, zaključak je jednostavan — uspeh ovakvog modela zavisi od lične zrelosti oba lidera:

„Najbolji lideri imaju sposobnost da se transformišu jer razumeju da je njihova sposobnost da transformišu organizaciju ograničena njihovom sposobnošću da transformišu sebe.“

BONUS KLIP Pogledajte vesti o EXPO2027:

Za najnovije biznis vesti iz Srbije i sveta, pratite nas na našoj Instagram stranici