RAZVIJANJE LIDERA KOJI MOGU ODGOVORITI NA NOVE IZAZOVE Alati za procenu kandidata neophodni su korišćenje razvojnih potencijala jedne kompanije
Shutterstock
Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere slede’e generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, menadžeri se danas često pitaju kako shvatiti ko ima – ili može steći – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će dati najbolji povrat ulaganja u razvoj veština zaposlenih?
Suočeni sa ovim neizvesnostima, kompanije se obično fokusiraju na ono što znaju: traže ljude koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje ciljeve. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro funkcionisati ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike pokazati potrebne veštine i karakteristike.
Ali prošli učinak vam ne govori ko može raditi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju visoki potencijali ranije u njihovoj karijeri. Vašem rukovodstvu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.
Da bi se radna organizacija uhvatila u koštac sa ovim problemom, razvijeni su različiti modeli za predviđanje liderskog potencijala koji se ne temelji na postignutim rezultatima, već na vidljivom, merljivom ponašanju. Oslanjajući se na bazu podataka sa više od 23.000 procenjena kandidata za uloge u javnim i privatnim kompanijama, jedno naučno istraživanje sprovelo je dubinsku analizu 1.500 pojedinaca, od početnih profesionalaca do viših rukovodilaca. Analizirano je njihovo ponašanje i izolovana su tri psihološka faktora koji pouzdano predviđaju sposobnost pojedinaca da rastu i da se nose sa povećanom složenošću u novim ulogama.
Tokom istraživanja došlo se do zaključka da postoje određeni analitički alati koji mogu biti jako korisni prilikom otkrivanja potencijalnih kandidata koji bi u budućnosti mogli postati lideri spremni da se uhvate u koštac sa izazovima.
Kognitivni kvocijent (CQ)
Mnoge organizacije se uglavnom fokusiraju na intelektualnu snagu kada analiziraju svoju lidersku poziciju. Na kraju krajeva, to je vredam kvalitet, a postoje i dragoceni alati pomoću kojih se oni procenjuju: akademska dostignuća, psihometrijski testovi i intervjui zasnovani na slučajevima koji su dizajnirani da procene analitičku oštroumnost. Često se predpostavlja da su ljudi koji rade dobro prema ovim merilima verovatno „dovoljno pametni“ da nauče sve što im je potrebno da bi uspeli u budućnosti.
Ali, iako je ovo koristan pokazatelj, ipak treba biti oprezan jer ovi podaci mogu biti pristrasni. Ljudi koji vrše merenja često favorizuju kandidate koji su pohađali elitne škole, one koji su već osigurali početne pozicije u karijeri i one koji znaju kako da preskoče prepreke koje se nameću svakom početniku. Oni takođe favorizuju „teorijsku pamet“, čak u odnosu na „praktičnu pamet“ i komercijalni instinkt.
Da bi se izmerio CQ, potrebno je potražiti naprednija ponašanja koja razlikuju ljude koji koriste svoj intelekt za rešavanje pravih problema. Da li se rutinski povlače od svojih zadataka da vide stvari iz perspektive svog menadžera (ili menadžera svog menadžera)? Kada razmišljaju kojim putem da krenu, pokušavaju li dublje sagledati situaciju kako bi predvideli neočekivano? Prilikom donošenja odluka, čak i malih, da li oni svoje razmišljanje baziraju na tome kako mogu stvoriti vrednost za posao?
Drive Quotient (DQ)
Kada govorimo o nagonu, ne opisujemo samo motivaciju za postizanjem najboljih rezultata, snažnu radnu etiku i upornost. Iako su ovi kvaliteti važni, oni su relativno česti među ambicioznim liderima.
Ovde je razlika u tome kako ljudi primenjuju svoju energiju – ne samo da bi postigli maksimum vlastitith prerformannsi, već i da bi razvili i iskoristili sposobnosti drugih (razlika koja je zanemarena u mnogim modelima).
Ljudi sa visokim DQ probijaju svoje zone komfora i sa uživanjem napadaju nove izazove. Oni su takoše otporni: kada dožive neuspeh, resetuju se, saberu i ponovo pokušavaju da ostvare dobar rezultat. Ono što je najvažnije, oni u kontinuitetu nastoje da se poboljšaju ne samo kao pojedinci, već i da pojačaju rezultate na nivou organizacije.
Emocionalni kvocijent (EQ)
Kompanije znaju da su im potrebni lideri sa emocionalnom inteligencijom, ali prema dosadašnjem praktičnom sikustvu, skloni su da se fokusiraju na osnove, kao što su samosvest, slaganje sa ljudima i sposobnost čitanja sebe. Ove veštine iako su neophodne, ipak nisu dovoljne.
Da bi se u nekoj radnoj organizaciji pronašli ljudi sa visokim EQ, diferencijatori koji su identifikovani u istraživanju sugerišu da bi kompanije trebale da traže pojedince koji se angažuju sa ciljem da pribave što više uticaja. Na primer, oni koji nameravaju da kanališu svoja razmišljanja kako bi uticali na zainteresovane strane i pregovarali o ishodima. Osim toga, savetuje se i da se potraže pojedinci koji su sposobni i voljni da saopšte teške poruke hrabro i sa empatijom.
Testiranje modela
Tokom proteklih pet godina, ovaj model se intenzivno koristio da bi se potvrdili i primenili rezultati analize. U jednoj dvostruko slepoj studiji koja se bavila samo ranijim fazama karijere lidera, tri markera CQ, DQ i EQ precizno su razlikovala one koji su kasnije dospjeli u viši menadžment. Model je u praksi pokazao da značajno nadmašuje predviđanja tipične stope uspeha za odluke o zapošljavanju i unapređenju, koje se obično kreću na nivou „pola-pola“.
U drugoj studiji, sprovedenoj nekoliko godina kansije, korišćen je model da bi procenio potencijal više od 1.800 kandidata za ključne liderske i/ili funkcionalne uloge. Menadžeri su donosili nezavisne odluke o zapošljavanju i kasnijem učinku. U analizama koje su potom usledile, otkriveno je da su ljudi koji su visoko ocenjeni na osnovu potencijala imali više od tri puta veću verovatnoću da će njihovi menadžeri oceniti najbolje rezultate u svojoj prvoj godini, a još verovatnije je da će biti najbolji u drugoj godini, treća godina, pa čak i njihova četvrta godina. Takođe, pokazala je analiza, smanjena je verovatnoća da će oni biti prekinuti na putu razvoja svoje karijere.
Ovi rezultati sugerišu da ono što merimo nije samo sticanje veština, već stil razmišljanja i rada koji postavlja teren za stalni rast i uspeh.
Korišćenje modela za razvoj potencijala
Da bi efikasnije iskoristile liderski potencijal organizacije mogu formirati nekoliko ključnih koraka za svoje potrebe procene talenta.
Savet je da se počne tako što ćete edukovati menadžere o tome na šta treba obratiti pažnju pri zapošljavanju i proveravanju zapošljavanja u ranoj karijeri, sprovođenju evaluacija, upravljanju učinkom i odabiru kandidata za mogućnosti razvoja. Treba da objasnite da performanse same po sebi nisu garant potencijala i osigurajte da menadžeri znaju kako prepoznati CQ, DQ i EQ kod pojedinaca koji nemaju staž ili čije iskustvo ne odgovara istom modelu kao prethodne generacije.
Organizacije takođe mogu razviti „profile potencijala“ kao deo procesa upravljanja rezultatima i razvoja talenata. Menadžeri mogu ubrzati profesionalni rast procenom CQ, DQ i EQ veština zaposlenih i pružanjem edukacije o tome kako ih razviti i poboljšati.
Kako se navodi u jednoj analizi: „Da bismo izgradili strateški mišić povezan sa CQ, često preporučujemo da ljudi prisustvuju sastancima sa višim liderima kako bi posmatrali i stekli širu perspektivu poslovanja. Menadžeri takođe mogu davati zaposlenima zadatke koji od njih zahtevaju da se angažuju sa drugim delovima organizacije. Kroz ova iskustva mogu otkriti kako da povežu tačke između jedinica ili funkcija. Podsticanje zaposlenih da učestvuju na industrijskim konferencijama i događajima pomoći će im da se upoznaju sa pitanjima i temama koja su na prvom mestu za lidere izvan njihove organizacije.
Kada je u ptianju DQ, on se može razviti kroz velike mogućnosti koje testiraju ljude na nove načine. Pokušajte rotirati ambiciozne lidere na različitim tržištima ili područjima poslovanja, ili im dati veće timove kojima će upravljati – a zatim kontrolišite šta rade. Da li čekaju da im se kaže koje veštine da izoštre ili proaktivno traže povratnu informaciju o tome šta treba da nauče i kako to učiniti?
Da bi kompanija pomogla svojim zaposlenima da izgrade svoj EQ, treba početi od organizacione kulture. Primer bi mogao biti navođenje „nepisanih pravila“ za međusobno druženje. Nakon što se zaposleni bave tim delom, može im se dati zadatak da mapiraju svoje kolege i sa njma krenu u izgradnju odnosa. Takođe, zaposleni se mogu upoznati i sa alatima i okvirima koji će produbiti njihovo razumevanje o tome kako su oni lično povezani, šta druge tera i kako razgovarati o potrebama drugih.
Treba takođe znati da se mnoga ponašanja mogu lako naučiti. Ljudi mogu savladati veštine efikasnijeg uticaja i uveravanja. Ali isto tako treba i imati na umu da je neke osobine teško promeniti, poput razmišljanja, i da li je prihvatljivo konceptualno ili strateško razmišljanje. Dakle, kada se razmatra nečiji potencijal da uspe u novoj, rukovodećoj ulozi, kompanije treba da uzmu u obzir koliko lako potencijalni kandidati mogu naučiti neku novu veštinu u ponašanju i primeniti je u praksi.
CQ, DQ i EQ su vredni svaki za sebe. Ali zajedno, ovi markeri mogu pomoći organizaciji da identifikuje i razvije lidere sledeće generacije koji su potrebni za navigaciju kroz nepoznate izazove.
Možda vas zanima
Najnovije iz rubrike
VREMENSKA PROGNOZA
Beograd
Novi sad
Kursna lista
Kriptovalute
Preporuka
