U ČEMU JE RAZLIKA IZMEĐU VEŠTINA I KOMPETENCIJA Deluje da su u pitanju nijanse, ali to je samo prvi utisak

BizPortal | 15:15 | 05.08.22 Biz info

Iako ovi koncepti mogu izgledati komplikovano, to su ideje koje često možete kombinovati kada planirate ciljeve i strategije.

Foto; Pixabay/StartupStockPhotos

Mnoge organizacije su se oslanjale na modele kompetencija za merenje učinka otkako su ušle u poslovni razgovor. Kompetencije datiraju iz ranih 1950-ih. Godine 1973., David McClelland, profesor psihologije na Univerzitetu Harvard, doveo je u pitanje upotrebu testova inteligencije za predviđanje radnog učinka. Umesto toga, on se zalagao za merenje kompetencija (osnovnih osobina koje vode do superiornih performansi). Rođen je okvir, model jedinstven za organizaciju koji navodi očekivanja potrebna za dobro obavljanje određene uloge ili funkcije.

Sada neke organizacije traže alternativu: strategije talenata zasnovane na veštinama. S obzirom da je 58 odsto ispitanika u McKinseyjevom istraživanju izjavilo da je zatvaranje jaza u veštinama u njihovoj kompaniji postao prioritet, većina (69%) iz iste ankete je takođe rekla da se izgradnja veština u njihovim organizacijama povećala u nastojanju da se taj jaz smanji.

Model kompetencija ili model veština? Vođe za učenje i talente imaju čvrsto mišljenje o tome šta je najbolje. Evo ključne tačke: oba se bave istom stvari, a to je način na koji mi obavljamo posao.

Da bismo razumeli u čemu se razlikuju, pogledajmo kako su definirane “kompetentnost” i “veština”:

Kompetencija: Znanje, ponašanja, stavovi, pa čak i veštine koje dovode do sposobnosti da se nešto uradi uspešno ili efikasno. Sposobnost donošenja poslovnih odluka bila bi kompetencija.

Veština: naučene i primenjene sposobnosti koje efikasno koriste nečije znanje u izvršenju ili izvođenju. Koristeći isti primer donošenja poslovnih odluka, da biste to učinili, morali biste zadržati određene veštine da biste dobro poslovali: budžetiranje, istraživanje tržišta i konkurentska strategija.

Bilo da vaša organizacija koristi veštine ili kompetencije za merenje razvoja, ciljevi su isti: procenjivanje vaših ljudi, identificiranje područja za rast i pružanje pravih prilika za učenje i angažman.

„Pejzaž korporativnog učenja se razvija veoma, veoma brzo“, rekao je Peter Fox, globalni direktor digitalnog učenja i tehnologije talenata u Citiju, na konferenciji Degreed LENS. Možete se kretati ovom evolucijom tako što ćete u potpunosti razumeti razlike (i sličnosti) između modela kompetencija i veština, kako oni rade zajedno i koji bi mogao biti najbolji za vašu organizaciju.

Iako ovi koncepti mogu izgledati komplikovano, to su ideje koje često možete kombinirati kada planirate ciljeve i strategije za svoju organizaciju i ljude. Razumevanje kako funkcioniraju može vam pomoći da odredite kada i kako je svaki model ili kombinacija najbolji za vaš tim.

Kompetencije: Moćne, sa ograničenjima

Kompetencija podrazumeva više od znanja i sposobnosti. To je mješavina ponašanja i stavova. A to može uključivati i veštine. Ali upravljanje tako velikim i složenim modelom može biti izazovno. Kao što je Annee Bayeux, glavni strateg učenja u Degreedu, rekla u LENS-u: „Kompetencije su obično velike i aspirativne.“

Kompetencije se temelje na vrednostima. Oni su specifični za organizaciju ili projekat. Budući da su vezani za vrijednosti i kulturu, nije ih lako mjeriti ili standardizirati. Na primer, očekivanja za kompetentnost u analitičkim sposobnostima mogu se jako razlikovati ovisno o kontekstu.

Kompetencije su rigidne. Nisu agilne u praksi. Mogu proći meseci ili čak godine da neko postigne određenu kompetenciju. Mogli biste postati vešti u softveru za analizu podataka za nekoliko sati, ali za to vreme ne možete postati potpuno kompetentni u analizi podataka. U našem svetu koji se brzo razvija i stalno se menja, prilagodljivost i agilnost su od vitalnog značaja za uspeh.

Kompetencije se ne mogu prenositi. Oni su uglavnom mapirani na pojedinačne funkcije ili ponašanja, što otežava njihovo prenošenje kroz organizaciju. Zbog toga je teško zamisliti kako se jedna kompetencija može ponašati u drugoj ulozi.

Uprkos ograničenjima, mnogi timovi za učenje kreiraju modele kompetencija za svoje organizacije. Budući da su kompetencije specifične, krute i neprenosive, čin kreiranja modela kompetencija zahteva mnogo vremena i truda. Vaš model može zastareti prije nego što se i stavi u akciju.

Vještine: Agilan i efikasan

Kada govorimo o veštinama, koristimo jezik kojim ljudi opisuju svoj vlastiti razvoj. Veštine su manje i upravljivije od kompetencija, što ih čini lakšim za praćenje. Zbog toga su veštine jedinica mere u stepenu. Kao što je Laura Jones, izvršna direktorica Global Talent u General Motorsu, rekla za Degreed LENS: „Učenje nije ništa osim ako nešto ne učinite s tim.“

Veštine se mogu razviti. Razmislite o veštinama kao što su kompjutersko programiranje, upravljanje projektima, poznavanje specifičnih platformi ili čak mekih ili ljudskih veština kao što su aktivno slušanje i komunikacija. Ovo se može naučiti za nekoliko dana, sedmica ili meseci i vremenom poboljšati u praksi.

Veštine se mogu meriti. Za razliku od toga da se baziraju na ishodu ili vrednosti, veštine se mogu meriti i standarizovati. Degreed koristi sistem ocenjivanja koji je dizajnirala The Lumina Foundation. Koristeći standardni sistem ocenjivanja sa veštinama kao jedinicom, možemo meriti rast, pratiti napredak i uskladiti vaše ljude sa prilikama za učenje na poslu. Možete, na primer, tačno znati na kojem nivou je neko vešt u Javi.

Veštine su primjenjive. Rad se može dekonstruisati na tri komponente: zadatke, projekte i uloge. Veštine se koriste za obavljanje zadataka. Zadaci su stvari koje su potrebne za završetak projekata. A projekti su način na koji su uloge organizovane. To znači da su veštine način na koji se posao obavlja. Zadatak prodaje ne možete završiti samo ako ste kompetentni u službi za korisnike, ali možete kada ste vešti u komunikaciji, aktivnom slušanju, upravljanju projektima i pregovaranju.

Veštine su prenosive. Veštine — poput programiranja i upravljanja projektima — su prenosive između kompanija, uloga, projekata i zadataka. Kompetencije su opterećene faktorima koji se odnose na uloge, kao što su očekivanja učinka, stavovi i ponašanja, što ih čini neprenosivim s posla ili saradničkog projekta.

Kako bi postigli agilnost i efikasnost i povećali zadržavanje, mnogi timovi za učenje prelaze na model veština. Kako to rade? Preslikavanjem veština ljudi u uloge. Ovo pomaže ljudima da poboljšaju svoje trenutne uloge i da se pripreme za buduće poduhvate. Kako možeš ovo da uradiš? Identifikujte ključne vještine potrebne za uloge, osnažite svoje ljude da unaprede i svladaju vještine u ovim područjima i gledajte kako oni i vaša organizacija rastu s promenama.

Govoreći jezikom rada

Kompetencije su jezik ponašanja. Veštine su jezik rada.

A kao što svi znamo, lideri su većinu vremena više zabrinuti za jezik rada. „Poslovni lideri vrlo retko razmišljaju o poslu koji treba obaviti u smislu atributa, ponašanja ili kompetencija. Umesto toga, oni često razmišljaju o poslu kao o zadacima koje treba obaviti — specifičnim i objektivnim zadacima ili područjima stručnosti“, kaže Janice Burns, direktorica za ljude u Degreedu.

Cisco se oslanjao na model kompetencija, ali je organizaciji bilo teško objasniti, održavati i meriti. Proizvođač softvera je od tada prešao na strategiju usmerenu na vještine, lakše je definirati.

Uspeli smo da definišemo uloge na osnovu veština, a ne kompetencija“, rekao je Josh Clark, direktor za učenje i karijeru u Cisco-u. L&D je mapirao 4.000 naziva poslova na oko 200 uloga, stvarajući mnogo jednostavniji sistem koji se može održavati.

Očekivati da će vaš tim za učenje identificirati i uskladiti vještine svakog radnika s internim mogućnostima je nerazumno, posebno ako se to radi ručno. Ali namenski izgrađena platforma prilagođena korisniku može obaviti taj posao. A kada angažuje ljude nudeći im prilike za učenje, možete koristiti te podatke da pomognete u rješavanju potreba rasta i poslovanja.

“Način na koji koristimo podatke je izuzetno zanimljiv,” rekao je Clark. „Učitali smo sve vještine koje su relevantne za ulogu svakog zaposlenog u Cisco-u. Na primjer, neko na PM poziciji će automatski učitati skup PM vještina na svoj profil. Kada se neko prvi put prijavi na svoj profil, on je već popunjen vještinama koje posjeduje i onima koje treba da izgrade.” Ovo i Cisco-u i pojedinačnim radnicima pruža transparentnost u pogledu njihovih sposobnosti i oblasti u kojima treba da se razvijaju.

Kada prvi put rade s podacima o veštinama, mnoge organizacije su reaktivne, koristeći podatke za validaciju određenih ideja. Ali sa više podataka i mogućnosti izveštavanja, te kompanije počinju proaktivno donositi odluke. A napredne organizacije su prediktivne i identifikuju obrasce u podacima o ljudima koji upućuju na potencijalne ometače.

Trebate li koristiti kompetencije ili vještine?

Ako još niste spremni da ukinete sistem kompetencija koji je vaša kompanija koristila godinama, niste sami. I dalje možete povećati standardizaciju, organizacijsku agilnost i iskustveno učenje zasnovano na vještinama. Možete zadržati svoj trenutni model na mjestu i istovremeno mapirati vještine u radne uloge da biste stekli puno istih prednosti kao i korištenje modela vještina.

Na kraju, koju god metodu odaberete trebalo bi da odgovara vašoj organizaciji i ljudima. Pobrinite se da vaš model može uspješno i efikasno procijeniti vaše ljude, identificirati područja za rast i ponuditi prave prilike za učenje.